Coaching alapok és irányzatok

Elkészült egy könyv : "Coaching alapok és irányzatok"  címmel. Ami számomra fontos volt ebben a munkában, az a munkám pontos körvonalazása. jó volt szembesülni :  Mit is csinálok mostanában ?

Önismeret a csoporton túl... Akcióközpontú... Az meg mi?

Emlékeim szerint a pszichodráma alapjában véve akcióközpontú, a csoport keretei között. Egy olyan önismereti folyamatot szeretnék létrehozni, amelyben a résztvevők a csoportülések között is tudatosan megtervezik és megvalósítják ötleteiket, álmaikat. A sejt közötti állomány legalább olyan fontos, mint a sejt maga.

Pilinszky szerint sokkal fontosabb a lélek rezdülése, mint a materiális körítés.

„Ténynek vesszük a világot,

mivel merevebb, közönyösebb,

és „tényszerűbb”.

Holott csak

formája a rugalmas léleknek,

mint pohár víznek a pohár.”

 

Arra szerződünk a csoport tagjaival, hogy olyan fejlesztő happeningeket, performanszokat tervezünk  és mutatunk be, amelyek az önismereti munka folyamatának kiemelkedő eseményeivé válnak.

ÖNMENTORÁCIÓ....

Fél évig dolgoztam egy nagyszerű fiúval : Gergővel.

Mentor voltam és ő a mentorált, de ez fordítva is működött: tanultam tőle!
Köszönöm Gergő! Sokat gondolkodtam magamról, mennyire tudom - akarom - merem kifejezni magam? A komfortzónámon belül nagyon, ámde... A saját árnyékról többször is szó volt. Mi is van velem és az árnyékommal?
Vagyis nekiláttam az ÖNMENTORÁLÁSHOZ!
A cél:, valami új és ismeretlen dolgot csinálni... már vannak ötletek....
 
Ezen a linken nézhetitek meg, hogy hogyan barátkoztunk össze:
https://www.youtube.com/watch?v=aFE1zpelE7A

Cage és a spontaneitás

John Cage 1986-ban Szombathelyen járt. A lemezborító az ekkor felvett zenére emlékeztet bennünket.
Cage-től tanultam, hogy a hangok társadalmában a csend is egyenrangú szereplő. Sőt!

A véletlennel, a spontaneitással játszott zenei nyelvet használva. Meggyőződésem, hogy amit 1980 és 1989 között a vasfüggöny mögötti országokban elkövetett, az a szabadság születésének előkészítése volt.

Folyamatosan kísérletezett képzőművészettel, zenével, önmagával. A Ji King segítségével olyan előadásokat tartott, amelyek során önmagát is meglepte a váratlan pillanatok beemelésével.


Azt tervezem, hogy április 11-én egy előadást tartok a spontaneitásról és a Cage által használt előadói módszert szeretném továbbfejleszteni.

Ez a jel Gerlóczy Sári ajándéka a Rögtönzések Színházának. Szeretném visszakeresni az emlékeim között azt a pillanatot, amikor már ez volt a SZÍNHÁZ emblémája....

1993 - ban történt? Valószínűleg. 

Vagyis éppen 20 éve velem/velünk van a színházcsinálás során,
 a Rögtönzések színháza mint ÜVEGGYÖNGYJÁTÉK társulatnál is.

Biztos, hogy Finnországi utazás után kaptuk csak meg...
aztán Jó 5 -6 év múlva Sári mesélt nekünk az egyik képének a születéséről. A Fővárosi Művelődési Házban ő volt a felkért mesélőnk.

Nagyon szerettem, ahogy a valóság és a képzelet összekeveredett a történetében. Jönnek elő az asszociációk: Gerlóczy Sári avittosító művészete jut eszembe... Igazi időutazásnak vagy varázslásnak éreztem azt, hogy egy új ruhát kétszáz évessé tudott alakítani...

Egy ambivalens érzéseket keltő kutatás információi olvashatók itt....

Legismertebb hazai coachok kutatás 2001

Az Eötvös Loránd Tudományegyetem társadalom- és szervezetpszichológia MA szakos hallgatója, Klujber Balázs vezette a magyar life és business/management/executive coachokat vizsgáló felmérést, mely online kutatásukban többek között arra voltak kíváncsiak, hogy van-e különbség a két terület megítélése között.
A 2011 tavaszán folytatott kutatásban közel 250-en töltötték ki a kérdőívet; a 250 kitöltő kétharmada nő volt, a válaszolók fele coach, a másik fél között pedig körülbelül egyenlően oszlottak meg volt vagy jelenlegi coacheek, megbízók és az előbbi kategóriákba nem sorolható személyek (leginkább coachképzésben résztvevők).
A kérdőívbe 30-30 life és business/management/executive coachot választottunk be, internetes keresés alapján. A business, management és executive coachokat azért tettük egy kategóriába, mert legtöbbjüknél nem volt egységes az elnevezés, azaz különböző inernetes találatokon mást találtunk róluk. A szakterület megnevezését használva kerültek be a legnagyobb találati arányú coachok a kérdőívbe. Ez az üzleti területen tevékenykedő szakemberek esetében relevánsabbnak bizonyult: több jellemzés és nagyobb ismeretség jellemezte őket a life coachokhoz képest. A különbség természetesen származhat a kitöltés okozta torzításból – a business/management/executive coachok partnerei nagyobb számban töltötték ki a kérdőívet, mint a másik csoport tagjai.
Kitöltőinket arra kértük, hogy ítéljék meg, mennyire ismerik az adott coachot az ismeretlenségtől kezdve a személyes találkozáson át a közös munkáig. Elmondható, hogy inkább az üzleti életben jelen lévő coachok örvendtek nagyobb ismeretségnek. Ez köszönhető talán annak is, hogy gyakoribbak az együttműködések ezen a területen, mint a life coachingban. A legismertebb coachok ismertségi sorrendjét az alábbi grafikon mutatja, pirossal a life coachokat, kékkel a business/management/executive coachokat jelöltük.


A kérdőívben jellemzést kellett adniuk a kitöltőknek az ismert coachokról, valamint arról, hogy milyennek képzelik el, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie az ideális coachnak a két területen. Voltak olyan jellemzendő személyek, akikhez nem érkezett egyetlen leírás sem, míg másoknál rengeteg vélemény született a megítélők részéről. Többségében pozitív visszajelzések érkeztek, néhány személynél kirajzolódik a jellemzésekből, hogy milyen módszeréről (‘Gestalt’, ‘TA’, ‘pozitív’, ‘spirituális’ stb.) vagy stílusáról (‘érzékeny’, ‘konfrontatív’ stb.) ismerik pályatársai és a szélesebb közönség.
Az ideális life coach jellemzése során válaszadóink az empátiát, nyitottságot, hitelességet, felkészültséget, szakmai és élettapasztalatot, önismeretet, rugalmasságot, képzettséget és támogatást említették leginkább, míg a business/management/executive coach megítélésekor a tapasztalat (szakmai, üzleti, vezetői téren), empátia, határozottság, önismeret, felkészültség, hitelesség, rugalmasság, támogatás és nyitottság nyomott legtöbbet a latban. Alapvetően hasonló a coachok megítélése (empátia, tapasztalat, hitelesség, nyitottság, támogatás), de a business/management/executive coachok körében feltétel az üzleti vagy vezetői tapasztalat és a határozott fellépés, magabiztosság is. Ezt jól szemlélteti a két területről alkotott szófelhő.


Kutatásunk lezárásaként megkértük a 60 coachot, hogy válaszoljanak néhány további kérdésre is coaching gyakorlatukat illetően. A kérdések hasonlóak voltak a KPMG-BME Akadémia és a Business Coach Kft. által 2010-ben végzett kutatás kérdéseihez, amiben megismerhettük, milyen az átlagos magyar coach, így lehetőségünk van összehasonlítani, hogy miben más a 30-30 legismertebb az átlaghoz képest. A visszaérkezett válaszokból megállapíthatjuk, hogy a legismertebb hazai coachok nem térnek el számottevően korban, nemben, végezttségben a többi coachtól, hiszen a hazai átlagos magyar coach is 40-es éveiben járó nő, közgazdász/pedagógus/bölcsész végzettséggel. Számottevő különbség viszont, hogy míg az átlagos magyar coach 2,2 évnyi coaching tapasztalattal rendelkezik, addig a legismertebb 60 átlaga 7,5 év. A képzésükre is többet költenek a kiemelkedő coachok, hiszen az átlaguk 1 660 000 Ft, míg az átlag magyar coaché 737 000 Ft-tal kevesebb. Ennek megfelelően az átlagos óradíjuk is lényegesen magasabb, több mint másfélszerese, 48 450 Ft. Az ismert coachok jövedelmének sokkal nagyobb hányada származik ebből a tevékenységből (10% helyett 50%), és az átlagos párhuzamos 3 ügyfél helyett nekik 5 van. Eredményeink alapján az ismert coachok is leggyakrabban Budapesten dolgoznak, illetve tagjai legalább egy coachszervezetnek (leginkább az MCE-nek és/vagy az ICF-nek), üzleti területen tevékenykedő coachok esetén pedig 10-nél több év vezetői tapasztalatuk van, közép- és felsővezetői pozíciókban, ami szintén lényegesen magasabb, mint az átlagos coachok esetében.
A rendelkezésünkre álló adatokból néhány összefüggés is kibontakozott a coachokat illetően. Egyáltalán nem meglepő, hogy minél idősebb valaki, annál több évnyi coaching tapasztalata van. Közepes mértékű kapcsolat van az átlagos óradíj és az életkor között is, valamint az óradíj és a képzésre költött pénz között: minél többet költöttek képzésre, annál magasabb az átlagos óradíjuk.
A jellemzések mellett különbségek mutatkoztak a life és business/management/executive coachok között az alábbi területeken: a life coachok átlagosan 10 évvel fiatalabbak az üzleti területen tevékenykedő coachoknál, ezzel összefüggésben a coaching tapasztalatuk se olyan nagy. Az igazán nagy különbség az átlagos óradíjban mutatkozik meg: a life coachok egy órára fizetett díja 20 ezer forint átlagosan, míg a business/management/executive coachoké 60 ezer forint.

Szerző: Klujber Balázs

Ez a cikk 2002-ben született, a 12 év alatt teljesen átfogalmazódott bennem a coaching lényege...

Executive coaching:  Divatirányzat vagy paradigmaváltás?

A felsővezetői tanácsadás ezen új formája pár éve ezelőtt jelent meg magyar szervezetfejlesztő körökben és még mindig nagy viharokat kavar. Akár módszertanilag, akár a coach-ok által követett filozófia szempontjából, oly szerteágazó, hogy az már zavarba ejtő.

Felsővezetők egyre nagyobb köre igényli, hogy a hagyományos vezetői szerep átalakulásával, specializálódásával párhuzamosan - erre a tendenciára úgymond válaszként - a felhasználható tanácsadói lehetőségek köre is bővüljön. Ezen lehetőségek közül a coaching (támogató, fejlesztés centrikus edzői tevékenység) jelenleg a legkeresettebb forma.

Több feltételezés ismert, hogy miért. Ezek közül az első és legszembetűnőbb az, hogy a hagyományos vezetői tanácsadás módszerei már nem tudtak megfelelő színvonalú fejlesztési lehetőségeket biztosítani. Valószínűsíthető, hogy ezt az igényt a vezetők és a tanácsadók egyidőben ismerték fel és ezután alakulhatott ki ez az új módszer.

Miben más a coaching, mint a tanácsadás?

Elismert coach-ok véleménye szerint minden tanácsadásnak és minden coachingnak a „diagnózis” kialakításával, a jelenlegi állapot felmérésével, a vezető elképzeléseinek, céljainak megfogalmazásával kell kezdődnie. A különbség a folyamat kezelésében, a stílusban, a módszerek sokszínűségében és abban van, hogy a coach szerepe jóval függetlenebb és egyenrangúbb, mint a tanácsadóé. Ebből az is következik, hogy a vezetőnek egészen másfajta támogatást tud nyújtani. A hagyományos tanácsadás inkább statikus szerepekre és viszonyra épült, ezzel szemben a coaching jóval dinamikusabb, a szerepek változékonyabbak, a coach rugalmasabban fogadja a vezető személyiségéből, helyzetéből adódó speciális igényeket, sőt a coaching folyamat résztvevői kapcsolatának alakulását és fejlődését is a tapasztalati tanulás fókuszába tudja állítani.

„Itt és most”

A coaching erőteljes, belülről építkező folyamat, amely az interakciók során alakul, legfőképpen a jelenre és a jövőre koncentrál.

A coaching jellegzetessége, hogy mindig valódi, interaktív helyzetekhez kapcsolódik (amelyek az ülésen jönnek létre), ahol a már megszerzett tapasztalatok feldolgozására és a vezető működésének alapvető módosulására van lehetőség, aki aktívan részt vesz a feldolgozási folyamatban, újra átéli azt a helyzetet, amelyben problémája keletkezik, és így kapcsolatba kerülhet a felismert elakadás mélyén rejlő gátakkal. Belátást nyerhet saját működési dinamikájáról, felismerheti működési mechanizmusait, meghatározó előfeltevéseit. Ezek a felismerések teszik a tanulási helyzetet élővé és előremutatóvá, segítik a vezetőt dilemmái feldolgozásában (különösen a döntésorientált coaching).

Mi a dolga a coach-nak?

A coach feladata, hogy megteremtse és fenntartsa ezt a tanulási folyamatot. A folyamatért és nem az eredményért vállal felelősséget. Ennek következménye, hogy a tanulási folyamatban résztvevő vezetők egyre nagyobb felelőséggel viszonyulnak saját személyes fejlődésükhöz. Ez a személyes felelősség teremti meg annak lehetőségét is, hogy a fejlődés a coaching lezárása után is folytatódhasson.

Ebből az is következik, hogy coach már az első alkalommal világossá kell, hogy tegye a vezető számára, hogy a coaching:

-         több és más, mint csak a megadott célhoz rendelhető folyamat,

-         nem hagyományos értelemben vett szakmai tanácsadás,

-         nem on-the-job tréning,

-         de nem is pszichoterápia.

Paradigmaváltás

A coaching az üzleti életben nagyon sok új lehetőséget hordoz. Elsősorban a teljesítmény- és célorientáltságot veszi figyelembe, mint alapvető szempontot, de emellett új elemként kihangsúlyozza a vezető és a coach közötti kapcsolat értékeit is: az egyenrangúságot, az interaktív jelleget, a vezető felelősségének egyértelműségét, vagyis a tanácsadó és a vezető közötti kapcsolatot új tartalmakkal komplexebbé és szabadabbá tudja tenni. A coaching kiszélesítette mind a vezető, mind pedig a coach lehetőségeinek körét. Ott rejlik az elnevezésben is a paradigmaváltás igénye. Az emberi kapcsolatok professzionális vizsgálati metódusai is nagymértékben fejlődtek, és a komplexebb, az egész helyzetre fókuszáló (holisztikus) gondolkodásmód terjedt el.

Ezzel párhuzamosan a szervezetek igényei is változtak, komplexebb, összetettebb törvényszerűségeket, trendeket fogalmaztak meg a kutatók, és ezáltal a különböző vállalati rendszerek fejlődésének törvényszerűségeit vizsgáló eljárások is fejlődtek.

A két terület magas szintű fejlődésének találkozási pontján született meg a coaching, mint egy olyan új módszer, amely paradigmaváltást magába hordózó válasz erre a kialakult helyzetre.

Művészet

A coaching ezen túl a kapcsolat kialakításának, a minőségi változás létrehozásának, a jelenlét koncentráltságának művészete is. A coach és a vezető egy olyan bizalmi légkört alakít ki, amely segítségével intenzív és interaktív alkotói folyamat kezdődhet el. Az elemzésekre, helyzetek feldolgozására, változtatások, döntések meghozatalára úgy kerül sor, hogy a vezető ebben kreatívan és szabadon vehet részt, miközben az önreflexió segítségével saját működésére is ráláthat, a coach csak kíséri őt és különböző technikákkal (pl.: konfrontáció, paradox kommunikáció, szerepcsere) még világosabbá és egyértelműbbé teszi a folyamatot és annak célját.

Összefoglalva azoknak a coach-oknak a véleményét, akik a minőségi fejlesztés mellett köteleződtek el, a coaching célja nem lehet más, mint a vezető gondolkodásmódjának elemzése után radikálisan új irányok, lehetőségek kijelölése, amelyek a belső erőforrások felszabadítása által valósulnak meg és a vezetőnél hatékonyabb döntéseket eredményez.

Sikeres coach

A coaching oktatásával foglalkozó szakemberek szerint a coach összetett munkájának hátterében éppen az áll, hogy miközben több tudomány ismereteivel kell rendelkeznie, (pl. vezetéselmélet, szervezeti szociálpszichológia, andragógia, szervezetfejlesztési módszerek), és ezen felül, hogy ezeket integrálni és a gyakorlatban alkalmazni tudja, szüksége van még:

-         intuícióra,

-         hiteles kommunikációra,

-         a lélektani keretek tartásának képességére,

-         cél- és teljesítményorientáltságra

-         összefüggések megvilágításának képességére

-         és rendszerben való gondolkodásra

Ez a sokféle felkészültséget (és élettapasztalatot) igénylő munka minősége csak úgy biztosítható, ha a coachingot oktatók megfelelő kautillákat dolgoznak ki, hogy ki felel meg ezeknek az elvárásoknak.

Tapasztalatok szerint a coach sikeressége helyzet- és legfőképpen személyiségfüggő, mind a vezető, mind pedig a coach részéről (az első két óra éppen ezért a vezető elvárásainak megismerése után a közös munkamód kimunkálását, az összhang megteremtését is magába foglalja.)

Személyre szabott – komplex – akció orientált

Gyakorló coach-ok tapasztalatai egyértelművé teszik, hogy a vezető személyes jelenléte, tudatos fejlesztése legalább annyira fontos, mint szakmai képzése, ugyanis világosan kimutatható, hogy a vezetők legtöbb esetben professzionálisan „túlképzettek”, de saját működésük alapvető törvényszerűségeit nem ismerik, önmaguk fejlesztésére tett kísérleteik csak véletlenszerűek, provizórikusak és amatőr szintűek.

A coaching magában rejti a paradigmaváltás lehetőségét.

A vezetői szerep komplexitását, sokrétűségét egyértelmű, hogy csak egy hasonlóan árnyalt, rugalmas, sok új, kreatív lehetőséget ötvöző módszerrel lehet megközelíteni, de a gyakorlatban a címben feltett kérdésre a coach-ok munkájának minősége adja meg a választ.

Kiss György Ádám

vezető tanácsadó, coach

(A cikk 2002-ben jelent meg egy HR vezetőknek szóló kiadványban )